Kurssin viimeisellä luennolla 23.11 Sari-Johanna käsitteli organisaatiokulttuurin johtamista. Organisaatikulttuurin johtamiseen liittyy olennaisesti myös koko kurssin ajan pinnalla ollut muutosjohtaminen, jota käsittelimme myös ensimmäiseksi tällä viimeisellä luennolla. Vaikka muutosjohtaminen sinänsä oli organisaatiokulttuurin johtamisesta erillinen asiakokonaisuus luennolla, koimme kuitenkin niiden soveltuvan peräkkäin käsiteltäviksi aiheiksi; helpoiten muutosta saadaan aikaan aina yksilössä, mutta vaikeinta on kokonaisen organisaatiokulttuurin johtaminen muutokseen, sillä kulttuurissa erilaiset toimintatavat, periaatteet sekä normit ovat varsin syvälle juurtuneet ja näiden muuttaminen käy hyvin hitaasti ja työläästi.
Suurin osa tälläisistä organisaatiokulttuurin normeista ovatkin hiljaista, ääneen lausumatonta käytäntöä tai informaatiota. Organisaatiokulttuuri onkin ikään kuin jäävuori, josta ulospäin on näkyvissä ainoastaan sen huippu, mutta suurin osa organisaatiokulttuurin arvoista, asenteista, suhteista ja tunteista jää näkymättömiin. Taitavan johtajan onkin tunnettava oma organisaationsa läpikotaisin tiedostaakseen nämä organisaatiokulttuurin näkymättömissä olevat palaset; sillä koska organisaation strategian tulee aina lähteä kulttuurista, on johtajan tosiaan tunnettava johdettavana oleva organisaatiokulttuuri. Samalla tavalla organisaatiokulttuuria voisi verrata esimerkiksi maapalloon, jonka ulkoinen kuori on vain ulospäin näkyvin osa maapalloa; kuoren alla puolestaan on piilossa erilaisia kerroksia. Luennolla tälläiseksi ulospäin näkyväksi osaksi organisaatiokulttuuria nimettiin erilaiset artefaktit, kuten organisaation tavarat, esineet, värit, logot, pukeutuminen, arkkitehtuuri, sloganit, sanonnat, huumori tai juhlat. "Pinnan alla" puolestaan piilevät organisaatiokulttuurin arvot ja kaikkein syvimmät perusolettamukset, ja esimerkiksi organisaation aineettomaan pääomaan kuuluva hiljainen tieto (tacit knowledge). Startegiat ja organisaation toiminnan tavoitteisiin kirjatut arvot taas jäävät näiden kahden välimaastoon, ja ohjaavat lopulta pitkälti organisaation toimintaa vuoropuhellen ulkoisesti näkyvän ja julkilausutun, sekä piiloisen ja organisaatiokulttuurin sisään jäävän välillä.
Milloin muutostarvetta sitten syntyy organisaatioissa? Yleensä silloin, kun toimintatavat tai organisaation nykytila eivät johda sitä enää haluttuun suuntaan. Muutos voi olla joko suunniteltu ja rationaalisesti toteutettava, tai sitten vaivihkaa ja pikkuhiljaa organisaation toimintakultuureissa, tehtävänjaossa tai vaikkapa rakenteissa tapahtuva siirtymä, joka esimerkiksi aiemmin luennoilla käsitellyn kontingenssiteorian mukaisesti heijastelee organisaation toimintaympäristöjen muutoksia tai näiden muutosten ennakointia.
Muutos voi olla siten joko prosessuaalisesti vaihe vaiheelta tapahtuva ja toutettu, tai sitten muutostilanteessa voidaan myös edetä kaaoksen kautta kohti uutta järjestystä. Muutosta ei voida täysin erottaa organisaatioden ns. "normaalitilanteesta" ja päivittäisestä toiminnasta, sillä lopulta sekä yhteiskunnat että organisaatiot elävät jatkuvan muutoksen keskellä. Luennolla todettiinkin osuvasti muutoksen olevan luonteeltaan sekä kasautuvaa että jatkuvaa. Ja tämän muutoksen haasteellisuus tuli selkeästi esille Sari-Johannan puheenvuorosta. Luennolla todettiin, kuinka muutoksilla on toisinaan taipumus epäonnistua esim. siksi, että muutoksia ei ole riittävän hyvin ankkuroitu yrityksen aiempaan organisaatiokulttuuriin.
Muutostilanteissakin johtajan pitäisi siis pystyä pitämään selkeänä mielessään ysityksen toiminnan perustana olevat arvot ja vahvuudet sekä rakentaa visio, missio ja toimintastrategiat näiden vankalle perustalle myös muuttuvassa tilanteessa. Näiden organisaation, niiden pinnallisempien artefaktien, kuin syvätason organisaatiokulttuurin arvojen vaaliminen ja sanoittaminen myös muutostilanteessa yrityksen henkilöstön suuntaan lisännee luottamusta, me-henkeä ja muutoksen kokemista uhkan ja stressitilanteen sijasta, tai ainakin näiden negaatioiden lisäksi myös mahdollisuutena. Muutoksen lähtökohta siis tulisi olla organisaation oman toiminnan sisällöissä, ja toimintakäytäntöjen muokkaamisessa vastaamaan paremmin toimintaympäristöjen tarpeita. Samalla tulisi ottaa huomioon myös työntekijöiden tarpeet, työmotivaatiota sekä työn sujuvuutta ja työhyvinvointia edistävät tekijät uutta rakentaessa. Tätä voisi verrata avioliittoon, jossa kahdesta eri lapsuudenperheestä tulevat ihmiset muodostavat yhdessä uuden perheyksikkönsä, ja parhaassa mahdollisessa tilanteessa yhdistelevät molempien kodeista tuttuja ja toimivalta tuntuvia tapoja omassa kodissaan, sekä lisäksi luovat aivan uusia tapoja olla perheenä ja esim. viettää juhlia.
Tällä ja aiemmillakin luennoilla on tullut esille, kuinka johtajan ei tulisi pelätä tai vältellä muutosta, vaan ottaa fasilitaattorin ja edelläkävijän rooli, sekä vaikuttaa muutoksen keskellä niihin asioihin, joihin on mahdollista vaikuttaa. Toisaalta johtajan on toisinaan myös viisasta luottaa siihen, että kaaostilanne tulee lopulta kulkemaan kohti harmoniaa, ja antaa ihmisille itselleen tilaa ratkoa uusia ongelmia. "Muutoksen keskellä on hyvä muistaa olevansa jonkin tärkeän ja mahdollisuuksien äärellä."
Kuvan osoite: <https://pixabay.com/fi/johtaja-johtajuus-manager-joukkue-2206099/>
Kirjoittajat:
Tiia Malinen
Anu Villman
Milloin muutostarvetta sitten syntyy organisaatioissa? Yleensä silloin, kun toimintatavat tai organisaation nykytila eivät johda sitä enää haluttuun suuntaan. Muutos voi olla joko suunniteltu ja rationaalisesti toteutettava, tai sitten vaivihkaa ja pikkuhiljaa organisaation toimintakultuureissa, tehtävänjaossa tai vaikkapa rakenteissa tapahtuva siirtymä, joka esimerkiksi aiemmin luennoilla käsitellyn kontingenssiteorian mukaisesti heijastelee organisaation toimintaympäristöjen muutoksia tai näiden muutosten ennakointia.
Muutos voi olla siten joko prosessuaalisesti vaihe vaiheelta tapahtuva ja toutettu, tai sitten muutostilanteessa voidaan myös edetä kaaoksen kautta kohti uutta järjestystä. Muutosta ei voida täysin erottaa organisaatioden ns. "normaalitilanteesta" ja päivittäisestä toiminnasta, sillä lopulta sekä yhteiskunnat että organisaatiot elävät jatkuvan muutoksen keskellä. Luennolla todettiinkin osuvasti muutoksen olevan luonteeltaan sekä kasautuvaa että jatkuvaa. Ja tämän muutoksen haasteellisuus tuli selkeästi esille Sari-Johannan puheenvuorosta. Luennolla todettiin, kuinka muutoksilla on toisinaan taipumus epäonnistua esim. siksi, että muutoksia ei ole riittävän hyvin ankkuroitu yrityksen aiempaan organisaatiokulttuuriin.
Muutostilanteissakin johtajan pitäisi siis pystyä pitämään selkeänä mielessään ysityksen toiminnan perustana olevat arvot ja vahvuudet sekä rakentaa visio, missio ja toimintastrategiat näiden vankalle perustalle myös muuttuvassa tilanteessa. Näiden organisaation, niiden pinnallisempien artefaktien, kuin syvätason organisaatiokulttuurin arvojen vaaliminen ja sanoittaminen myös muutostilanteessa yrityksen henkilöstön suuntaan lisännee luottamusta, me-henkeä ja muutoksen kokemista uhkan ja stressitilanteen sijasta, tai ainakin näiden negaatioiden lisäksi myös mahdollisuutena. Muutoksen lähtökohta siis tulisi olla organisaation oman toiminnan sisällöissä, ja toimintakäytäntöjen muokkaamisessa vastaamaan paremmin toimintaympäristöjen tarpeita. Samalla tulisi ottaa huomioon myös työntekijöiden tarpeet, työmotivaatiota sekä työn sujuvuutta ja työhyvinvointia edistävät tekijät uutta rakentaessa. Tätä voisi verrata avioliittoon, jossa kahdesta eri lapsuudenperheestä tulevat ihmiset muodostavat yhdessä uuden perheyksikkönsä, ja parhaassa mahdollisessa tilanteessa yhdistelevät molempien kodeista tuttuja ja toimivalta tuntuvia tapoja omassa kodissaan, sekä lisäksi luovat aivan uusia tapoja olla perheenä ja esim. viettää juhlia.
Tällä ja aiemmillakin luennoilla on tullut esille, kuinka johtajan ei tulisi pelätä tai vältellä muutosta, vaan ottaa fasilitaattorin ja edelläkävijän rooli, sekä vaikuttaa muutoksen keskellä niihin asioihin, joihin on mahdollista vaikuttaa. Toisaalta johtajan on toisinaan myös viisasta luottaa siihen, että kaaostilanne tulee lopulta kulkemaan kohti harmoniaa, ja antaa ihmisille itselleen tilaa ratkoa uusia ongelmia. "Muutoksen keskellä on hyvä muistaa olevansa jonkin tärkeän ja mahdollisuuksien äärellä."
Kuvan osoite: <https://pixabay.com/fi/johtaja-johtajuus-manager-joukkue-2206099/>
Kirjoittajat:
Tiia Malinen
Anu Villman
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti