Oman oppimisen pohdinta

Opintojakson alussa tavoitteenamme oli oppia lisää johtamisesta kauppatieteiden näkökulmasta syventääksemme työ- ja organisaatiopsykologista johtamisen osaamista. Mielestämme onnistuimmekin tässä melko hyvin, sillä opimme liiketoiminnan lainalaisuuksista ja vierailevien puheenvuorojen myötä erityisesti esimerkiksi osuuskunnan ja byrokratian johtamisen ominaispiirteistä. Oli kuitenkin avartavaa yhdistää aiempi osaaminen aikuiskasvatuksesta ja organisaatiopsykologiasta tällä johtamisen kurssilla käsiteltyihin aiheisiin. Näin omasta ajattelustakin pystyy tunnistamaan polyfoniaa ja  eri tieteenalojen yhdistymistä. Onkin rikkaus pystyä näkemään samat asiat monesta eri näkökulmasta ja erityisesti johtamisessa ymmärtää myös liiketoiminnan näkökulma. Esimerkiksi Juha Kivelä PKO:lta tiivisti mielestäni hienosti sen, miten toiminnan oikeutus löytyy aina pohjimmiltaan sen tuottavuudesta. Vaikka aikuiskasvatustieteilijänä ja psykologiaa opiskelleina johtamisen haluaa useimmiten mieltää ns. pehmeäksi henkilöstövoimavarojen johtamiseksi, on myös hyvä tiedostaa rahan ja liiketoiminnan lainalaisuuksien merkitys. 

Tämän kurssin ehdottomasti parasta antia olivat mielenkiintoiset ja inspiroivat vierailijapuheenvuorot. Vierailijat kertoivat mielenkiintoisesti johtamisesta antaen omien henkilökohtaisten kokemuksiensa ja ammattitaitonsa näkyä puheenvuoroissaan - ehkä juuri siksi heidän luentojaan oli hyvin inspiroivaa seurata. Näin myöskään oma pohdinta ei jäänyt pelkästään teorian varaan, vaan esiin tulleita johtamisen paradigmoja on ollut helpompi myös itse pohtia toisten kertomien omakohtaisten kokemusten pohjalta. Puhujista myös huomasi heidän syvän johtamisosaamisensa.

Vierailijapuheenvuorot ja perinteisemmät luennot antoivat johtajuudesta sellaisen kuvan, että johtajan rooli on erityisen tärkeä yrityksille sekä varsinkin sen työntekijöille. Johtaja luo ilmapiiriä ja toimii esimerkkinä. Sillä, onko johtaja enemmän laissez-faire -tyyppinen vai tiukka auktoriteetti, on merkitystä työssä viihtyvyyteen sekä koko organisaation toiminnan tehokkuuteen. Tämä kurssi antoi hyvän pohjan mahdollisille tuleville johtajuuden kursseille. Jos tämä kurssi jäisikin ainoaksi johtajuuden oppijaksoksi, olemme saaneet hyvää tietoa ja oppineet teorioita, joita voimme hyödyntää mahdollisissa tulevaisuutemme johtaja- ja asiantuntijatehtävissä.

Mielestämme asioiden pohtiminen oppimispäiväkirjassa on ollut hedelmällistä, sillä luennot eivät ole jääneet vain pelkkään asioiden kuuntelemiseen, vaan olemme oikeasti joutuneet pohtimaan esiin tulleita aiheita ja sanallistamaan omia ajatuksiamme ja oppimiskokemuksiamme. Blogin muodossa oppimispäiväkirjan tekeminen oli melko uutta. Blogi kiva työkalu siinä mielessä, että heti näki myös oman työn tuloksen kun julkaisi yhdessä tai yksin toteutetun pohdinnan. Ryhmämme toiminta on ollut mielestämme hyvää ja olemme yhteisessä whatsapp-ryhmäkeskustelussa tsempanneet toisiamme ja jakaneet aiheita tasapuolisesti. Tällainen yhteisen blogin työstäminen voisi olla huomattavasti vaikeampaa ja työläämpää, ellei jokainen ryhmän jäsen sitoutuisi työskentelyyn yhtä lailla. Me kuitenkin koemme olleemme kaikki samanarvoisesti mukana kirjoittamisessa ja asioiden pohtimisessa. Kaiken kaikkiaan tämä blogi on ollut hyvä työkalu oman johtajuusajattelun syventämiseen. 

kuvat: pixabay.com

Kirjoittanut:
Tiia Malinen
Emmi Ylihärsilä
Anu Villman

Organisaatiokulttuurin johtaminen (luento 23.11.2018)

Kurssin viimeisellä luennolla 23.11 Sari-Johanna käsitteli organisaatiokulttuurin johtamista. Organisaatikulttuurin johtamiseen liittyy olennaisesti myös koko kurssin ajan pinnalla ollut muutosjohtaminen, jota käsittelimme myös ensimmäiseksi tällä viimeisellä luennolla. Vaikka muutosjohtaminen sinänsä oli organisaatiokulttuurin johtamisesta erillinen asiakokonaisuus luennolla, koimme kuitenkin niiden soveltuvan peräkkäin käsiteltäviksi aiheiksi; helpoiten muutosta saadaan aikaan aina yksilössä, mutta vaikeinta on kokonaisen organisaatiokulttuurin johtaminen muutokseen, sillä kulttuurissa erilaiset toimintatavat, periaatteet sekä normit ovat varsin syvälle juurtuneet ja näiden muuttaminen käy hyvin hitaasti ja työläästi. 

Suurin osa tälläisistä organisaatiokulttuurin normeista ovatkin hiljaista, ääneen lausumatonta käytäntöä tai informaatiota. Organisaatiokulttuuri onkin ikään kuin jäävuori, josta ulospäin on näkyvissä ainoastaan sen huippu, mutta suurin osa organisaatiokulttuurin arvoista, asenteista, suhteista ja tunteista jää näkymättömiin. Taitavan johtajan onkin tunnettava oma organisaationsa läpikotaisin tiedostaakseen nämä organisaatiokulttuurin näkymättömissä olevat palaset; sillä koska organisaation strategian tulee aina lähteä kulttuurista, on johtajan tosiaan tunnettava johdettavana oleva organisaatiokulttuuri. Samalla tavalla organisaatiokulttuuria voisi verrata esimerkiksi maapalloon, jonka ulkoinen kuori on vain ulospäin näkyvin osa maapalloa; kuoren alla puolestaan on piilossa erilaisia kerroksia. Luennolla tälläiseksi ulospäin näkyväksi osaksi organisaatiokulttuuria nimettiin erilaiset artefaktit, kuten organisaation tavarat, esineet, värit, logot, pukeutuminen, arkkitehtuuri, sloganit, sanonnat, huumori tai juhlat. "Pinnan alla" puolestaan piilevät organisaatiokulttuurin arvot ja kaikkein syvimmät perusolettamukset, ja esimerkiksi organisaation aineettomaan pääomaan kuuluva hiljainen tieto (tacit knowledge). Startegiat ja organisaation toiminnan tavoitteisiin kirjatut arvot taas jäävät näiden kahden välimaastoon, ja ohjaavat lopulta pitkälti organisaation toimintaa vuoropuhellen ulkoisesti näkyvän ja julkilausutun, sekä piiloisen ja organisaatiokulttuurin sisään jäävän välillä.

Milloin muutostarvetta sitten syntyy organisaatioissa? Yleensä silloin, kun toimintatavat tai organisaation nykytila eivät johda  sitä enää haluttuun suuntaan. Muutos voi olla joko  suunniteltu ja rationaalisesti toteutettava, tai sitten vaivihkaa ja pikkuhiljaa organisaation toimintakultuureissa, tehtävänjaossa tai vaikkapa rakenteissa tapahtuva siirtymä, joka esimerkiksi aiemmin luennoilla käsitellyn kontingenssiteorian mukaisesti heijastelee organisaation toimintaympäristöjen muutoksia tai näiden muutosten ennakointia.

Muutos voi olla siten joko prosessuaalisesti vaihe vaiheelta tapahtuva ja toutettu, tai sitten muutostilanteessa voidaan myös edetä kaaoksen kautta kohti uutta järjestystä. Muutosta ei voida täysin erottaa organisaatioden ns. "normaalitilanteesta" ja päivittäisestä toiminnasta, sillä lopulta sekä yhteiskunnat että organisaatiot elävät jatkuvan muutoksen keskellä. Luennolla todettiinkin osuvasti muutoksen olevan luonteeltaan sekä kasautuvaa että jatkuvaa. Ja tämän muutoksen haasteellisuus tuli selkeästi esille Sari-Johannan puheenvuorosta. Luennolla todettiin, kuinka muutoksilla on toisinaan taipumus epäonnistua esim. siksi, että muutoksia ei ole riittävän hyvin ankkuroitu yrityksen aiempaan organisaatiokulttuuriin.

Muutostilanteissakin johtajan pitäisi siis pystyä pitämään selkeänä mielessään ysityksen toiminnan perustana olevat arvot ja vahvuudet sekä rakentaa visio, missio ja toimintastrategiat näiden vankalle perustalle myös muuttuvassa tilanteessa. Näiden organisaation, niiden pinnallisempien artefaktien, kuin syvätason organisaatiokulttuurin arvojen vaaliminen ja sanoittaminen myös muutostilanteessa yrityksen henkilöstön suuntaan lisännee luottamusta, me-henkeä ja muutoksen kokemista uhkan ja stressitilanteen sijasta, tai ainakin näiden negaatioiden lisäksi myös mahdollisuutena. Muutoksen lähtökohta siis tulisi olla organisaation oman toiminnan sisällöissä, ja toimintakäytäntöjen muokkaamisessa vastaamaan paremmin toimintaympäristöjen tarpeita. Samalla tulisi ottaa huomioon myös työntekijöiden tarpeet, työmotivaatiota sekä työn sujuvuutta ja työhyvinvointia edistävät tekijät uutta rakentaessa. Tätä voisi verrata avioliittoon, jossa kahdesta eri lapsuudenperheestä tulevat ihmiset muodostavat yhdessä uuden perheyksikkönsä, ja parhaassa mahdollisessa tilanteessa yhdistelevät molempien kodeista tuttuja ja toimivalta tuntuvia tapoja omassa kodissaan, sekä lisäksi luovat aivan uusia tapoja olla perheenä ja esim. viettää juhlia.

Tällä ja aiemmillakin luennoilla on tullut esille, kuinka johtajan ei tulisi pelätä tai vältellä muutosta, vaan ottaa fasilitaattorin ja edelläkävijän rooli, sekä vaikuttaa muutoksen keskellä niihin asioihin, joihin on mahdollista vaikuttaa. Toisaalta johtajan on toisinaan myös viisasta luottaa siihen, että kaaostilanne tulee lopulta kulkemaan kohti harmoniaa, ja antaa ihmisille itselleen tilaa ratkoa uusia ongelmia. "Muutoksen keskellä on hyvä muistaa olevansa jonkin tärkeän ja mahdollisuuksien äärellä."



 Kuvan osoite: <https://pixabay.com/fi/johtaja-johtajuus-manager-joukkue-2206099/>




Kirjoittajat:
Tiia Malinen
Anu Villman

Organisaatiomallin johtaminen, byrokratian johtaminen & institutionalismi (luento 2.11.2018)

Kuvan osoite: <https://www.eva.fi/blog/2014/09/17/julkeasektori/>

Mitä byrokratia on ja miten se vaikuttaa meidän elämäämme?

Usein byrokratiasta puhuttaessa termi mielletään negatiivisena ja jopa epämiellyttävänä. Byrokratia koetaan usein toiminnaksi ja rakenteiksi, jotka tekevät asioista vaikempia, hitaampia ja persoonattomampia, ehkä välinpitämättömiäkin. Byrokratia voidaan kuitenkin myös tulkita positiiviseksi ilmiöksi, joka on edelleen käyttökelpoinen, tehokas ja tarpeellinen hallinnon muoto.

Byrokratialla tarkoitetaan luennon pohjalta hierarkiasta koostuvaa organisaatiomuotoa, jossa erilaistetaan asintuntemus ja tietämys. Säännöt ja kontrolli ovat tällaisessa organisaatiossa järjestetty melko hierarkkisesti. Arkiajatteluna byrokratia tuo helposti itsellenikin ensimmäisenä mieleen hitaasti tapahtuvat päätöksentekoprosessit, yksilöllisyyden ja inhimillisyyden häivyttämisen, sekä organisaatioiden tiukan ja hierarkkisen työnjaon, joka ei mahdollista tilannetekijöiden huomioimista, saati sitten luovaa ja yksilöllistä työtetta. Hallintotieteen sivuaineopintojeni pohjalta pystyn kuitenkin etäännyttämään itseni byrokratia-termista ja tarkastelemaan sitä neutraalimmasta organisaatioden lainalaisuuksien näkökulmasta. Tiedän, että byrokratia myös turvaa meidän kansalaisten oikeuksia, takaa yhdenvertaisemman kohtelun ja luo luotettavuutta sekä tehokkuutta monien orgnaisaatioiden toimintaan.

Kontingenssiteorian ydin


Kontingenssiteoria kumoaa ajatuksen siitä, että organisaatioiden olemus voitaisiin ymmärtää irrallaan niiden ympäristöistä. Yleisesti ottaen voidaan todeta, että ne yritykset, jotka seuraavat ja analysoivat ympäristöään sekä sitä kautta ennakoivat muutoksia, pärjäävät. Maalaisjärjellä ajatellen kontingenssiteorian periaatteita voisi pitää ikään kuin itsestäänselvyyksinä. Kontingenssiteorialla on looginen ja rationalisoiva yhteys byrokratiaan. Kaikilla organisaatioin toiminnoilla on omat ympäristönsä, jotka niiden tulee ottaa huomioon. Kontingenssiteoriaa voidaan kuvailla "elossapysymisstrategiaksi". Ei siis ole olemassa yhtä ja oikeaa tapaa organisoida, vaan jokaisen organisointiratkaisun tehokkuus riippuu nimenomaan tilannetekijöistä.

Miten byrokratia vaikuttaa meidän opiskelijoiden elämään ja kuinka byrokraattiset rakenteet näkyvät yliopistolla?


Yliopistolaitoksessa lienee monia  byrokraattisia piirteitä. Yliopistosta löytynee sekä modernin orgaanisen organisaation että muodollisen hierarkkisen organisaation toiminnan muotoja. Yliopistot ovat kooltaan suuria organisaatioita, joissa on tarkoituksenmukaista toimintojen keskittäminen, asioiden tarkka dokumentointi sekä yhdenmukaisten sääntöjen, asetusten ja lakien noudattaminen kaiken toiminnan perustana.


 Kuvan osoite: <http://papunet.net/taxonomy/term/11148>

 Yliopiston byrokraattisia piirteitä Weberiä mukaillen

•  Yliopistoissa auktoriteettisuhteet perustuvat rationaallis-lailliseen auktoriteettiin (esim. opettajien suhde oppilaisiin ja yliopiston rehtorin legitiimi valta-asema)

1.  Yliopistoissa valta ja auktoriteettiasema ei ole henkilösidonnaista, vaan kuuluu tiettyyn yliopistolaissa määriteltyyn rooliin ja tehtävään.
2. Valtasuhteet on siten määritelty organisaation säännöissä.
3. Organisaation toiminta on jossain määrin, tosin ei mielestäni täysin persoonatonta (esim. opettajan ja opiskelijan tai opiskelijiden välinen vuorovaikutus ei ole missään nimessä kasvotonta) Yliopiston hallintohenkilöstö sitä vastoin noudattaa yliopistolakia, säädöksiä ja yleisiä ohjeita. Yksilöllisten ratkaisujen tekeminen on mahdollista vain yliopistolain ja muiden yliopiston yleisesti määrittelemien toimintaohjeiden puitteissa.
4. Tieteellinen tieto ohjaa yliopisto-organisaation toimintaa. (eivät missään nimessä uskomukset tai henkilökohtaiset näkemykset asioista)
5. Säännöt ovat muodollisia. (esim. opiskelijavalinnat, tenttien arvostelu ja tutkintoihin liittyvät säädökset)
6. Säännöt on dokumentoitu ja standardisoitu ja ne määrittelevät organisaation toiminnan periaatteet (Lait, asetukset ja säädökset määrittävät yliopistossa niin opiskelijoiden, tutkijoiden, kuin opettajien ja henkilökunnan toimintaa, sekä suhteita organisaation ulkopuolelle. (mm. rahoitusten hakeminen ja vaihto-opiskelijat)
7. Organisaation säännöt eli lait ja asetukset määrittelevät yliopistossa tarpeelliset tehtävät.
8. Ylempää annetut byrokraattiset ohjeet määrittelevät selkeästi yliopiston hallintohenkilöstön tekemiä päätöksiä ja tehtäviä - sooloilu ei ole juurikaan mahdollista, ja tällä varmistetaan mm. opiskelijoiden tasavertainen kohtelu.
9. Organisaatiossa on selkeästi määritellyt auktoriteettiasemat - yliopiston rehtori ja vararehtori. Muuten yliopistossa on paljon myös orgaanisen asiantuntijorganisaation piirteitä, sillä onhan yliopiston tarkoitus olla tiedeyhteisö, jonka jäsenet keskustelevat ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään.
10. Yliopiston organisaatiossa vallitsee melko selkeä hierarkkia - selkeät tehtävän- ja vastuunjaot (opettajan vastuut, opiskelijan vastuut jne.)
11. Organisaatiossa on sopimussuhteet ja vallan jakautuminen on ilmaistu tehtävien, oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden kautta. (opiskelijaa sitovat ja hänen opiskeluaikaansa määrittelevät tietyt reunaehdot, opettajilla ja hallintohenkilöstöllä sopimusperustainen suhde yliopistoon, samoin kuin jatkotutkinto-opiskelijoilla)
12. Yliopisto-organisaation tehtäviin on ehdottomasti selkeät kelpoisuusvaatimukset. Ilman soveltuvaa tutkintoa ei oteta opiskelijaksi, eikä yliopiston opettajana voi toimia ilman kelpoisuutta täyttävää tutkintoa. Myös professorin virkaan vaaditaan erillinen tohtorin tutkinto.
13. Organisaatiossa tehtävästä toiseen siirtyminen tapahtuu muodollisen pätevyyden perusteella (esim. opiskelijasta voi edetä tohtoriopiskelijaksi ja sitä kautta professoriksi tai yliopistolehtoriksi. Maisteri taas voi työllistyä yliopiston hallinnollisiin tehtäviin, kuten tiedekuntansa amanuenssiksi)
14. Organisaation eri tehtävissä on eri palkkaluokat ja muut edut - tämäkin pitänee paikkansa. Työsuhteessa olevan jatko-opiskelijan palkka maksetaan eri perustein kuin professorin palkka.
15. Kommunikaatio, koordinaatio ja kontrolli on keskitettyä - tiedekunnat vastaavat oman alansa opiskelijoista, yliopiston eri hierarkioilla on omat vastuualueensa ja tehtävänsä sekä omat "esimiehensä". Myös opiskelija yleensä tietää kenen puoleen kääntyä tenttiin, korvaavuuksiin tai vaikkapa epäasialliseen kohteluun liittyvissä asioissa.

 

 Kuvan osoite: <http://tamapaiva.blogspot.com/2015/08/turhaa-byrokratiaa.html>


 Kirjoittanut:
Anu Villman

Osaamisen ja oppimisen johtaminen sekä muutosjohtaminen (Luento 15.11.2018)

(kuvan lähde: Pixabay)

"Knowledge is good, but critique is better." (Clegg, Kornberger ja Pitsis 2008)

Lainaus jäi mieleen luennon alusta. Aloin pohtia lausetta osaamisen ja oppimisen näkökulmasta, mikä näin kasvatustietelijänä on luonnollinen näkökulma pohtia asioita. Tieto on hyvästä, mutta kritiikki ja pohdinta vielä parempaa, tarkoittaa minusta sitä, että ei pidä tyytyä kaikkeen annettuun, vaan lähteä rakentamaan siitä parempaa ja pohtia sen hyviä ja huonoja puolia. Aiemmin tällä kurssilla vieraillut PKO:n toimitusjohtaja Juha Kivelä korosti omassa puheenvuorossaan rohkeutta ja uskallusta kokeilla uutta. Olen samaa mieltä siinä, että ainoastaan oman mukavuusalueen ulkopuolella voi todella kehittyä ja oppia, minkä takia täytyy uskaltaa myös kritisoida ja kokeilla uutta. 

Tietoa voidaan pitää kilpailuetuna. Tieto ja myös osaaminen ovat faktoja, informaatiota ja taitoja, joita yksilö hankkii kokemuksen tai koulutuksen avulla. Tietojohtaminen taas on prosessi, missä johdetaan tietoa nykyisiä sekä tulevaisuuden tarpeita varten. Tietoa luodaan, hankitaan, jaetaan ja tallennetaan. Tietojohtamisen haasteena on hiljaisen tiedon sanoittaminen. Hiljaisella tiedolla tarkoitetaan sellaista asiantuntijatietoa, joka on kokemuksen kautta opittua, eikä sitä oikein osaa sanoittaa miksi tekee juuri kuten tekee. Hiljaisen tiedon lisäksi on eksplisiittistä tietoa, joka on muodollista ja siitä tiedosta on helppo puhua. 

Oppimista voi olla formaalia, informaalia sekä non-formaalia. Formaalilla oppimisella tarkoitetaan sellaista, joka opitaan virallisissa ympäristöissä, kuten kouluissa ja koulutuksissa. Informaali oppiminen taas on sitä oppimista, mikä tapahtuu "siinä sivussa", esimerkiksi formaalin oppimisen rinnalla ryhmätyössä tapahtuu informaalia oppimista vuorovaikutustaitojen ja tiimityöskentelyn osalla. Non-formaali oppiminen taas on tavoitteellista, kuten formaali, mutta sen ympäristö voi olla mikä tahansa. Kahvilassa voi harjoitella tavoitteellisesti vaikkapa esityslistan laatimista, jolloin se luokitellaan non-formaaliksi. Oppimisen eri lajit ovat tietojohtamisessa tärkeitä ymmärtää ja missä ympäristöissä oppimista voi tapahtua. Kasvatustieteen opinnoissa on kritisoitu oppimistyylien lajittelua visuaaliseen, auditiiviseen ja kinesteettiseen. Oppimiseen vaikuttavat myös yksilön sekä organisaation arvot ja aikaisempi osaaminen ja tietämys. 

Luennolla esiteltiin Nonakan ja Takeuchin SECI-malli vuodelta 1995. Tässä mallissa tieto hankitaan ja kootaan eksplisiittisenä, sitten liitetään organisaation toimintaan, se muuttuu hiljaiseksi käytettynä ja näin muokkaa yhteisiä ajatusmalleja. Minusta tämä malli kuvaa hyvin tiedon prosessia organisaatiossa. Ajatus on kuitenkin lähellä yleistä uuden oppimisen mallia havaintokehää (Ulrich Neisser). Havaintokehässä aiempi tieto suuntaa oppimista, uudesta tulee osa tai se muokkaa vanhaa tietoa ja näin ohjaa havainnointia taas. Tämä perustelee sen, miksi omien arvojen tai näkemysten vastaisten asioiden oppiminen on vaikeaa; koska niihin ei alunperinkään kiinnitä huomiota, koska ei ole aiempaa tietoa. 

Luennolla puhuttiin, että oppiminen on muutosta. Olen samaa mieltä, mutta minusta parempi sana muutoksen tilalle on kehittyminen tai kehitys. Yleensä oppiessa ei muututa kokonaan erilaiseksi tai mennä askelia taaksepäin, minkä vuoksi kehitys kuvaa minusta oppimista paremmin. Organisaatiotkin kehittyvät jatkuvasti oppiessaan uutta ja muuttaessaan toimintatapojaan haluttua tavoitetta saavuttaessa. Muutosjohtaminen ja organisaation oppiminen linkittyvät yhteen. Aikaisemmin tällä kurssilla oli keskustelua aiheesta, onko enää minkäänlaista muunlaista johtajuutta kuin muutosjohtajuutta, sillä elämme jatkuvasti kehittyvässä tai muuttuvassa yhteiskunnassa ja maailmassa. 

Luennon toisella puolikkaalla siirryttiin oppimisen maailmasta innovaatioiden johtamiseen ja muutosjohtamiseen. Muutostarve syntyy, kun organisaatio ei nykyisellä toiminnallaan saavuta tavoitteita tai etene haluttuun suuntaan. Myös ympäristössä tapahtuvat muutokset vaativat organisaatioita muuttumaan, esimerkkinä tietotekniikan nousu 1980-luvulta alkaen. Muutokset voivat olla pakotteista johtuvia tai visiopohjaisia, missä halu muuttua lähtee enemmän organisaation sisältä. Johtajan täytyy olla perillä organisaation ulkopuolella tapahtuvista liikkeistä ja yhteiskunnan tilanteesta, jotta voi omalla toiminnallaan suunnatta organisaatiota niin, että se pysyy tehokkaana edelleen muutosten tai uusien virtausten vallitessa.

Tällä luennolla hedelmällisintä tietoa minulle oli oppivan organisaation ja oppimisen teemat. Oli mielenkiintoista saada kuulla oppimisesta kauppatieteilijän näkökulmasta, sillä se eroaa kasvatustieteilijän näkemyksestä ja tiedosta paljon. Oppimisen tärkeyttä työelämässä ja organisaatioiden sisällä oli minusta hyvä korostaa, sillä usein oppimisen korostaminen tapahtuu vain kouluista tai koulutuksessa puhuttaessa ja erikseen työssäoppimisesta puhuttaessa, joka kuitenkin on eri asia kuin oppimisen johtaminen organisaatiossa.

Kirjoittaja:
Emmi Ylihärsilä

Byrokratian johtaminen & institutionalismi (Luento 13.11.2018)

Kuvan lähde: <http://www.cab.clg.qc.ca/>

Tällä luennolla puhuttiin byrokratian johtamisesta, institutionalisoitumisesta, McDonaldisaatiosta ja johtamiseen liittyvästä lainsäädännöstä. Erityisen mielenkiintoisena luennolta jäi mieleen Mervi Parviaisen, eli pelastusopiston rehtorin vierailuluento Kuopiosta lähetettynä.

Työnantajan direktio-oikeuden ja aiempaan luentoon viitaten vallan legitimaation pohjana on työlainsäädäntö. Luennolla puhuttiin, miten elämme ajassa, jossa on vaihtoehtoja ja yksilön vapautta kunnioitetaan enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Kuitenkin organisaatioissa tarvitaan selkeitä rakenteita vallan ja vastuiden jakautumisesta. Myös byrokraattisia rakenteita, tarkkoja toimintaohjeita ja yksityiskohtaisempaa valvontaa ja säätelyä tarvitaan edelleen vaihtelevissa määrin riippuen organisaation toimintakentästä ja perustehtävästä. Esimerkiksi sairaaloissa, virastoissa, kuten Kela ja tuomioistuimissa toiminnan tarkka säätely lailla takaa kansalaisten turvallisuuden, yksityisyyden suojan ja tasa-arvoisten oikeuksien toteutumisen.

Lainsäädäntö antaa toiminnalle reunaehdot, joiden sisällä on mahdollisuus tehdä ratkaisuja, toimia myös joustavasti ja luovasti. Erityisen merkityksellinen huomio on, että valtaan liittyy aina myös vastuu. Eli toisin sanoen viranomaistoiminnassa on mukana aina myös ratkaisupakko, jota määrittelee hallintolaki. Myös johtajalla on viime kädessä suurin vastuu päätöksistä ja velvollisuus tehdä näitä päätöksiä. Johtajan ei kuitenkaan tarvitse toimia yksinään, vaikka hän erityisessä juridisessa vastuussa omasta yksiköstään onkin. Johtamiseen liittyvät päätökset ovat usein yhteispeliä työyhteisön kanssa.

Mieleeni jäi myös, miten Mervi kehotti meitä opiskelijoita tulevaisuudessa tutustumaan perinpohjin omaa työnkuvaa säätelevään lainsäädäntöön, joka antaa keskeiset ehdot toiminnan sisällöille. Pelastusopiston ja Mervin oman toimenkuvan osalta tällaista lainsäädäntöä ovat Työ- ja virkamieslaki sekä hallintolaki.

Mervi puhui byrokratiasta ja hierarkisoitumisesta kertoen esimerkkejä omasta työnkuvastaan pelastusopiston rehtorina. Erityisen kinnostavina mieleeni jäivät Mervin kokemukset erilaisista johtajuuteen ja esimiesasemaan liittyvistä haastavistakin tilanteista hänen oman uransa varrella.

Hän puhui esimerkiksi muutosjohtamisesta ja siitä, miten johtajan itse olisi viisasta toimia muutoksen keskellä. Muutosprosessia määriteltiin sekä hämmentäväksi että opettavaiseksi kokemukseksi. Johtajan tulisi ottaa muutoksen vetäjän rooli. Hänen tulisi olla opportunisti, elää mukana muutoksessa ja keskittyä vaikuttamaan niihin asioihin, joihin omalta osaltaan pystyy. Johtajan ominaisuuksista puhuttaessa taas korostuivat kyky kuunnella ja olla häkeltymättä. Sekä johtajan taitona että myös merkityksellisenä alaistaitona Mervi toi esille ongelmatilanteessa kyvyn tuoda esille myös jokin ratkaisuehdotus. Kun on rohkeutta tuoda mielipiteensä esille sopivassa tilanteessa, niin silloin tulee itselle sellainen tunne, että on kyennyt omalta osaltaan vaikuttamaan asioihin. Yksilöllä on vastuu lausua julki kokemuksensa, mutta johtajalla on erityinen vastuu rakennettaessa yhteistä ymmärrystä ja keskustelun lopputulemaa (common understanding).

Millainen on nykypäivän osaava virkamies tai hyvä johtaja?

Byrokraattisuudelle on edelleen paikkansa nykypäivän Suomessa. Tähän oli mielenkiintoista havahtua itsekin, sillä joka paikassa ja myös kasvatustieteen syventävillä kursseilla puhutaan paljon työelämän muutoksesta sekä joustavasti toimivista verkosto-organisaatioista, ja sitä kautta voisi helposti tulla pintapuolinen tuntuma siitä, ettei byrokratoille enää ole jalansijaa nyky-yhteiskunnassa. Kuitenkin voidaan todeta taas tämän luennon pohjalta, että institutionalismi ja byrokraattiset toiminnan periaatteet ovat tietyissä määrin t tarkoituksenmukaisia myös joustavammin toimivissa asinatuntijaorganisaatioissa. Tästä hyvänä esimerkkinä asiakirjojen kirjallinen dokumentointi. Dokumenteilla on ensinnäkin juridinen painoarvo, jos jokin menisi vikaan ja asioita olisi tarpeen selvitellä jälkeenpäin. Lisäksi dokumentoiminen auttaa organisaatioita myös vaalimaan osaamispääomaansa ja säilyttämään hiljaista tietoa organisaation sisällä ja osana hyviä toimintamalleja myös henkilöstön vaihtuessa.

Mervi painotti, ettei organisaatioiden kehittyminen persoonattomiksi hallintokoneistoiksi ole missään määrin enää tarkoituksenmukaista nykyaikana. Johtaminen on ennen kaikkea tämän luennon perusteella viestintää ja työtä, jota tehdään omalla persoonalla. Virkamies voi hyvinkin tehdä itseään ja organisaatiotaan hyvän maun rajoissa näkyväksi somessa, kuten Twitterissä ja Facebookissa.

Hyvää johtajaa voisi tämän luennon pohjalta kuvailla rohkeaksi ja itseensä luottavaksi, mutta muiden arvon ymmärtäväksi tiimipelaajaksi. Hyvä johtaja ei pelkää tunteiden vyörymistä työpaikalle, eikä mene hämilleen tällaisissa tilanteissa, vaan ymmärtää tunteissa ja niiden viisaassa vastaanottamisessa sekä avoimuudessa olevan voimaa ja mahdollisuuksia uusiin ratkaisuihin. Hyvä johtaja ei myöskään piiloudu asemansa oikeuttavan legitiimin byrokratian taakse, vaan uskaltaa ja haluaa keskutella sekä ideoida yhdessä. Hyvä johtaja luo omalta osaltaan ilmapiiriä, jossa organisaation jäsenten on hyvä olla ihmisinä ja motivoivaa työskennellä oman alansa asiantuntijoina.




Kuvan lähde: <https://www.pardia.fi/viestinta/uutiset/kaikki-uutiset-2017/?x13333903=13334070>



Kirjoittanut:
Anu Villman

Yrityksen yhteiskuntavastuu & globalisaation johtaminen (luento 22.11.2013)

 Kuvan osoite: <https://lounea.fi/lounea/yhteiskuntavastuu>

Luennolla keskustelun herättelijänä toimi jakautuminen useampaan ryhmään, sen mukaan, millaista roolia ajatteli yhteiskuntavastuun ja arvojen ideaalitilanteessa organisaation toiminnassa näyttelevän.
Me Emmin kanssa olimme samaa mieltä mieltä siitä, että toimiakseen tuottavasti, tehokkaasti ja meidän näkökulmastamme viisaasti ja oikeudenmukaisesti, tulisi organisaation missiona olla sekä taloudellinen kasvu ja menestyminen että myös yhteiskuntavastuun ja eettisten arvojen toteuttaminen.

Itse haluaisin työskennellä tulevaisuudessa organisaatiossa, joka olisi arvopohjaltaan omia arvojani vastaava ja siten työympäristönä innostava, motivoiva ja hyvinvointia niin tytöntekijöille kuin ympäristöön rakentava. Eräältä kasvatustieteen kurssilta jäi mieleeni opettajan kehotus pysähtyä miettimään organisaatioiden arvomaailmaa, ja sen näkymistä niiden sisäisissä toimintakulttuureissa. Opettajamme toi esille näkökulman, että voi käydä raskaaksi työskennellä organisaatiossa, jonka arvomaailma ei vastaa omia arvoja. Kalamaljakeskutelussa tosin tuli esille hyvä huomio liittyen tähän omaa arvomaailmaa vastaavaan organisaatioon töihin hakeutumiseen.

Eräs luennolla keskustelua herättänyt näkökulma oli ensinnäkin se, riittääkö pelkkä yritysten ja yhtiöiden toimintaa säätelevä lainsäädäntö takaamaan riittävän liiketoimintaetiikan ja vastuullisen toiminnan, vai tulisiko näiden eettisten periaatteiden, arvojen ja yhteikuntavastuun olla perustavanlaatuisempi osa yrityksen koko toimintalogiikkaa. Tästä aiheesta syntyi mielenkiintoista keskustelua ja esitettiin monta hyvää näkökulmaa. Pohdittiin esim. sitä, onko etiikan vastaista käyttää etiikkaa markkinointikeinona. Luentojen keskusteluja ja Padletin näkökulmaa mukaillen voidaan todeta, että tietoiset kuluttajat huomaavat näennäisetiikan, jos yrityksellä ei ole laajempaa arvopohjaa. Meidän pienryhmässämme keskusteltiin siitä, miten kuluttajat ovat entistä tietoisempia ja kriittisempiä yritysten toimintaan sisältyvien eettisten arvojen suhteen. Myös some tuo valtaa suhteessa näennäisbrändäykseen ja yrityksen maine voi heikentyä nopeasti, mikäli sen todellinen toiminta ja esim. työntekijöiden kohtelu ei ole linjassa ulkoisesti esille tuotujen arvojen ja vision sekä strategian kanssa.

Mielestäni taloudellinen menestys on kuitenkin yityksen yhteiskuntavastuun perustana, sillä mitä suurempi on yrityksen liikevaihto, sitä enemmän vaikuttamisen mahdollisuuksia, sekä käytännössä varojaan esim. hyväntekeväisyyteen sijoittamalla että myös ääntään yhteiskunnassa käyttämällä, ja sosiaalisten verkostojensa kautta yrityksellä on. Kolmannen sektorin organisaatioiden koko toiminta sen sijaan voi olla rakentunut erilaisten periaatteiden ja rahoitusmallien varaan. Yhteiskunnallisia yrityksiä voi viedä eteenpäin pääomien tavoittelun sijaan halua edistää esim. tietyn syrjäytymisvaarassa olevan ihmisryhmän oikeuksia ja hyvinvointia.

Palveluyhteiskunnan vieminen kehitysmaihin hyvinvointia ja taloutta rakentamaan

Luennon lopuksi esitettiin ajatus, että mitä jos näitä vasta kehittymässä olevia maita tuettaisiinkin palveluyhteiskunnan rakentamisessa. Annettaisiin resursseja ja mahdollisuuksia kouluttautua palvelualoille. Voisivatko tätä kautta mahdollistua myös reitit lähteä hakutumaan yrittäjäksi oman harrastuneisuuden, kiinnostuksen kohteiden ja osaamisen pohjalta, joilloin monella ihmisellä olisi aiempaa enemmän mahdollisuuksia ja vapautta vaikuttaa omiin työtehtäviinsä ja palkkaukseensa. Toisaalta realiteettina voidaan nähdä myös ostovoiman pula, eli kuinka rakentaa palveluyhteiskunta, ellei valtaväestöllä ole mahdollisuutta kovin suurella volyymilla ostaa näitä palveluja. Tähän ratkaisuna voidaan ehkä nähdä aika, ja yhteiskunnallisten sekä elinkeinoelämän rakenteiden muuttaminen pikkuhiljaa yleisen koulutustason ja hyvinvoinnin tason kasvaessa. Ajattelisin, että tehtaat ja tuotanto tulevat jatkossakin olemaan tärkeitä hyvinvointia ja taloudellista turvaa luovia tekijöitä näissä kehittyvissä maissa, mutta siinä rinnalla kouluttautuneiden määrän kasvaminen ja palveluyhteiskunnan rakentaminen toisi mahdollisesti pidemmällä aikajänteellä ja kestävän kehityksen ajatusta mukaillen enemmän hyvinvointia näihin yhteiskuntiin ja yksilöille valinnan ja itsensä toteuttamisen vapautta.




Kuvan lähde: <https://tieku.fi/maailmankaikkeus/aurinkokunta/maa/maapallo-keventynyt>

Kirjoittajanut:
Anu Villman

16 Persoonallisuutta

Patrick Kasurinen käsitteli vierailijapuheenvuorossaan 5.11 valmentavaa johtamista, jota käsittelemme tarkemmin osana blogipostauksenaan. Hän kuitenkin mainitsi valmentavan johtamisen ja johtamisen kulmakivenä ylipäänsä omien johdettaviensa tuntemisen ja kyvyn asettaa eri työntekijöitä heille sopiviin työtehtäviin. Tästä kiinnostuimme selvittämään omia piirteitämme, jotka mahdollisesti määrittävät meitä työntekijöinä - johdettavina ja johtajina. Internetistä on mahdollista löytää 16 personalities -testi, jota käytimme tässä blogipostauksessa määrittelemään omia persoonallisuuksiamme. Tietenkään testi ei ole absoluuttinen, mutta vähintäänkin sen tekeminen on omiaan herättelemään omia ajatuksia omasta persoonallisuudestaan ja syistä toimintansa takana. 

Tiia

Sain testin perusteella omaksi persoonallisuudekseni "Konsulin" (ESFJ-T). Sivuston suoran lainauksen mukaan konsulit ovat "poikkeuksellisen huolehtivia, sosiaalisia ja suosittuja ihmisiä, jotka ovat aina valmiita auttamaan". Konsulit ovat määritelmän mukaan sosiaalisia otuksia, jotka käyttävät paljon energiaa ystäviensä, lähimmäistensä ja oman tiiminsä kannustamiseen ja tukemiseen ja huolehtivat ympärillä olevien ihmisten hyvinvoinnista ja viihtyvyydestä. Konsulit myös suoran lainauksen mukaan " johdattavat tiiminsä voittoon ja maineeseen" lähinnä tukemalla ja kannustamalla muita ihmisiä. 

"Konsulit ovat epäitsekkäitä ja suhtautuvat vakavasti vastuuseensa auttaa ja tehdä oikeita asioita. Toisin kuten idealistisemmat persoonallisuustyypit konsuleiden moraalipohja nojaa vakiintuneisiin perinteisin ja lakeihin, auktoriteettiin ja sääntöihin, ei niinkään filosofiaan tai mystiikkaan. --

Konsulit nauttivat kaikesta, missä voivat olla hyödyksi ja osallistua merkityksellisesti. Heidän on tärkeää saada tuntea itsensä arvostetuksi ja kunnioitetuksi. -- Konsulit kunnioittavat hierarkiaa ja pyrkivät sekä kotona että työpaikalla hankkimaan edes jonkinlaisen auktoriteettiaseman, jossa he voivat huolehtia selkeyden, vakauden ja järjestyksen säilymisestä" 

Työelämässä konsulin voimavaroja ovat käytännön osaaminen, toisten kanssa verkostoituminen ja tiimityöskentely. Konsulit yleensä välttelevät konflikteja ja haluavatkin yleisemmin löytää kaikkia työyhteisön tai tiimin jäseniä tyydyttävän ratkaisun. Työtehtävissään konsulit tarvitsevat ihmiskontakteja ja tilaisuuden hyödyntää ajatuksiaan ja osaamistaan toisten ihmisten hyväksi. Kuten edellä mainittu, konsulit myös pyrkivät auktoriteettiasemaan, sillä he arvostavat hierarkiaa. 

Mielestäni monet konsulin yleisistä luonteenpiirteistä sopivat itseeni. Aivan kaikkea en omalla kohdallani allekirjoittaisi, esimerkiksi mainittua jatkuvaa toisten mielipiteiden kautta elämistä tai pelkoa ilmaista omia mielipiteitään. Kuitenkin koen olevani edellä mainitunlaisesti melkoinen tiimipelaaja. Tätä olettamaa tukee myös tekemäni Belbinin tiimiroolitesti (1993), jonka mukaan sain roolikseni tiimipelaajan. Mielestäni ryhmän tai tiimin toimimiselle on olennaisen tärkeää se, että jokainen sen jäsen viihtyy ja uskaltaa käyttää kaiken mahdollisen potentiaalinsa yhteisen toiminnan ja tavoitteen hyväksi. Tässä tehtävässä varmasti kaltaisiani "konsuleita" tarvitaan. 

Mielenkiintoista oli myös johtajuuden arvostaminen, joka oli vahva konsulia määrittävä luonteenpiirre. Ehkä tässä yhdistyvätkin haaveeni toimia jonain päivänä henkilöstöjohtotehtävissä tai henkilöstön kehittämiseen liittyvissä johtotehtävissä. Näin saisin toteuttaa omaa osaamistani toisten hyödyksi ihmisläheisessä, mutta kuitenkin vaativissa ja vastuullisissa töissä.

"People with the ESFJ personality type thrive on social order and harmony, and use their warmth and social intelligence to make sure that each person knows their responsibilities and is able to get done what needs to get done."


Emmi

Sain tulokseksi saman kuin Tiia "Konsuli" (ESFJ-T). Tuloksissa määriteltyjä vahvoja persoonallisuudenpiirteitä ovat ulospäinsuuntautuneisuus, realistisuus, periaatekeskeisyys, suunnitteleva sekä varovainen. Näistä yhdistäisin periaatekeskeisyyden Tiian avaamaan konsuleiden hierarkian arvostamiseen. Johtajuutta ajatellen konsulin ehdoton vahvuus on muiden tukeminen, millä koko tiimi pääsee eteenpäin ja saavuttaa tavoitteitaan.

Ulospäinsuuntautuneisuuden vuoksi konsuli tarvitsee ympärilleen ihmisiä ja kuvailun perusteella konsulit ovat hyviä tiimityöntekijöitä, sillä he kannustavat muita ja saavat toisten seurasta itsekin energiaa. Kuuntelemisen ja "hyvä tyyppi" tunnustuksen rinnalla konsulit ovat herkkiä ja välttävät konflikteja, etteivät tulisi loukatuksi. Korkeaan asemaan pyrkivät konsulit ovat uskollisia ja omistautuneita, minkä työelämässä tai johtajuudessa voisi yhdistää sitoutumiseen.

Tunnistan itsestäni etenkin viimeisenä mainitsemani omistautuneisuuden, teen huolella sen mihin olen ryhtynyt. Tätä piirrettä tukee myös tunnetussa Belbinin tiimiroolitestissä korkeat pisteet "viimeistelijän" roolissa. Allekirjoitan täysin omalla kohdallani konsulin hierarkian arvostamisen sekä auktoriteettiasemasta haaveilun. Katson ylöspäin korkeassa asemassa olevia henkilöitä ja toivon joskus myös itse saavuttavani johtajan aseman. En kuitenkaan haluaisi ylimielisenä kaikkea kunniaa itselleni, vaan konsuli-johtajan tavoin haluaisin vetää koko tiimin huipulle ja saavuttaa yhdessä vielä enemmän.



Kirjoittajat:
Tiia Malinen
Emmi Ylihärsilä

Reijo Karhinen - henkilöstövoimavarat ja osaamisen johtaminen (luento 9.11.2018)

9.11 luennolla keskityttiin perusteellisemmin henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtamiseen vuorineuvos Reijo Karhisen, OP-Pohjolan entisen pääjohtajan vierailijapuheenvuoron myötä. Henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtaminen aiheena on erityisen lähellä meitä kasvatustieteilijöitä, sillä olemme oman pääaineemmekin puitteissa jo aiemmin tutustuneet esimerkiksi henkilöstön kehittämisen ja työssäoppimisen tematiikkoihin. Tätä aihetta katsomme siis varmasti oman taustamme vuoksi hieman muita aihealueita enemmän ikään kuin kasvatustieteilijöiden silmin. Reijo Karhinenkin painotti puheenvuorossaan jatkuvan oppimisen tärkeyttä osana nykymaailman muuttuvia vaatimuksia ja organisaatiokulttuuria; kaikki johtaminen on nykypäivänä muutosjohtamista ja onnistunut muutos lähtee yksilöiden ja organisaatioiden kyvystä oppia uutta sekä kehittää itseään ja omaa toimintaansa jatkuvasti. 

Jatkuva muutos

Nykypäivän jatkuvan muutoksen, hektisen pikaviestinnän ja tehokkuuden arvostamisen aikakaudella odotus aina paremmasta asiakaskokemuksesta johtaa uudistumispakkoon, joka puolestaan oikein johdettuna johtaa menestykseen. Esimerkiksi digitalisaatio on johtanut siihen, että esimerkiksi ajan käsite on muuttunut - viestinnän odotetaan olevan nopeaa ja välitöntä. Ne, ketkä eivät pysy muuttuvien odotusten mukana, eivät myöskään pääse kehittymään kohti menestystä. Näin ympäristön luoma paine jatkuvaan oppimiseen organisaatioidenkin sisällä on ruokkinut jatkuvan muutoksen aaltoa.

Muutosta pidetään usein negatiivisena asiana, mutta oikeastaan se pakottaa organisaatiot ja siihen kuuluvat kehittämään itseään ja oppimaan uusia, parempia toimintatapoja. Näin ollen muutos pitäisi ottaa myös ensisijaisesti mahdollisuutena, vaikka ymmärrettävää onkin väsyä alati jatkuvaan pakonomaiseen muutoksen kierteeseen. Muutos kuuluu kuitenkin olennaisena osana ihmisyyteen ja olemiseen, eikä yksikään ihminen tai organisaatio pysy täysin muuttumattomana läpi elämänsä. Aidoimmillaan muutos on, kun se lähtee yksilön oppimisesta ja johtaa ajattelutapojen ja käyttäytymisen uudistumiseen. Muutosjohtamista itsessään käsittelemme lisää erillisessä blogipostauksessa, mutta tässä Reijo Karhisen vierailijapuheenvuoroa koskevassa postauksessa  tuomme näin jo esille joitakin muutosjohtamista koskevia seikkoja.

Karhisen mukaan työntekijän tärkeimpiä työelämätaitoja onkin valmius oppia uutta. Kasvatustieteilijänkin näkökulmasta tämä kuulostaa oikealta, sillä suurin osa työelämässä tarvittavasta ja hyödynnettävästä osaamispääomasta opitaankin vasta itse työssä sitä tekemällä. Karhisen mukaan myös hyvä johtaja osaa ja uskaltaa uudistua myös itse ja vasta sen jälkeen johtaa henkilöstövoimavaroja kohti organisaation muutosta, joten edellä mainittu oppimisen valmius työelämätaitona koskee yhtä lailla johtajaan kuin johdettavaankin.

Karhinenkin puolestaan painottaa sitä, että kaikki johtaminen on loppujen lopuksi pohjimmiltaan viestintää. Hän lisää, että luottamukseen perustuva kulttuuri organisaatiossa lisää muutosälykkyyttä ja mahdollisista muutoksista olisi hyvä keskustella ja tiedottaa organisaation sisällä mahdollisimman paljon. Kuitenkin nykypäivän lainsäädäntö esimerkiksi asettaa hyvin tarkat rajat esimerkiksi yhteistoimintaneuvotteluiden käynnistämisestä ja siitä tiedottamisesta. Tällaisen lainsäädännön vuoksi monet organisaatiot ja niiden johto ovat erityisen varovaisia tiedottamisen ja muutoksista keskustelemisen suhteen, mikä ei välttämättä ole kovin toivottava asia.

Somekeskustelu

Viestintää on helppo ja nopea toteuttaa nykypäivänä myös sosiaalisessa mediassa ja muun pikaviestinnän kautta. Karhinen käsittelikin luennolla muun muassa omaa twitter-uraansa ja aktiivisuuttaan sosiaalisessa mediassa. Keskustelua käytiin myös toisen luennoijan Anu Puusan ja Karhisen välillä siitä, että sosiaalisessa mediassa on sinne kerran lähdettyään oltava aktiivinen jo oman professionsakin puolesta. Tästä syystä Puusa ei ole halunnut lähteä sosiaalisen median maailmaan mukaan, mutta Karhinen puolestaan viettää päivittäin tunteja päivittäen esimerkiksi suuren suosion saanutta twitter-tiliään. Tämä keskustelu oli mielenkiintoinen ja hyvin ajankohtainen, sillä nykyään melkein jokaisen tosiaan oletetaan olevan aktiivinen sosiaalisessa mediassa ja käyttävän siellä paljon aikaansa. Tämän oletuksen myötä raja vapaa-ajan ja esimerkiksi työn välillä hämärtyy ja monien asiantuntijoiden odotetaan käsittelevän ja ottavan kantaa ajankohtaisiin aiheisiin myös vapaa-ajallaan. Tästä syystä on ymmärrettävää, ettei sosiaalisen median pyöritykseen halua välttämättä ollenkaan lähteä mukaan.

Digitalisaatio ja sosiaalinen media tulisi kuitenkin Karhisen mukaan nähdä erityisesti mukaavuustekijänä; some nopeuttaa ja helpottaa viestintää monessa eri tilanteessa. Siinä missä se myös asettaa paineita olla aktiivisempi ja esimerkiksi vastata saapuviin viesteihin melko välittömästi, se myös mahdollistaa nopean viestinnän ja tiedonkulun. Jokaisen tulisi kuitenkin löytää omat rajansa somen käyttöön ja viestintään; aina ei tarvitse olla saatavilla tai vastaamassa viesteihin, vaan on sallittua ja myös toivottavaa käyttää aikaansa muihin asioihin ja jättää puhelin hetkeksi sivuun.

Kaiken kaikkiaan luento oli hyvin mielenkiintoinen ja siitä huomasi Karhisen pitkän kokemuksen muutosjohtajana ja johtajana ylipäänsä. Henkilöstövoimavarojen johtaminen aiheena on erityisesti meitä kasvatustieteilijöitä lähellä oleva aihe, josta olisi ollut hedelmällistä kirjoittaa pitkäkin blogiteksti. Tässä kuitenkin joitakin mielestämme tärkeimpiä aiheita ja ajatuksiamme.



Kirjoittajat: Tiia Malinen

Kuvat: pixabay.com

Juha Kivelä ja osuustoiminnan johtaminen (luento 7.11.2018)

7.11 pidetyllä luennolla Pohjois-Karjalan Osuuskaupan (PKO) toimitusjohtaja Juha Kivelä tuli puhumaan osuustoiminnan johtamisesta ja sen moninaisista haasteista. Omaleimaisen haasteensa osuuskaupan johtamiseen tuo sen rooli asiakasomisteisena organisaationa, osuuskuntana. Kivelä alleviivasikin sitä, miten PKO:n tulee jatkuvasti tasapainoilla jäsenyhteisön ja liikeyrityksen roolien välillä pyrkien samanaikaisesti sekä yhteisen hyvän että kilpailukyvyn lisäämiseen. Tässä hän korosti erityisesti pitkällä aikavälillä tasapainon säilyttämistä näiden kahden välillä.



Osuustoimikunnan johtaminen

"Ilman tulosta ei ole olemassaolon tarkoitusta" on suora siteeraus Kivelältä. Hänen mukaansa PKO:n osuuskuntana tulee pyrkiä ensisijaisesti jatkuvaan positiiviseen kassavirtaan, jotta yrityksen pitkäjänteinen kehitys olisi mahdollista ja omistajia ylipäänsä olisi mahdollista palkita ylijäämällä. Kuitenkin erityisesti Pohjois-Karjalassa on erityisen tärkeää pyrkiä lisäämään alueen elinvoimaisuutta yleisesti ja PKO:lla yhtenä alueen suurimpana yksittäisenä toimijana on erityisen suuri rooli tässä.

Osuustoiminnan rooli on siis tehdä tuottoa, muttei suinkaan maksimoida. PKO:n tapauksessa ylijäämän maksimointi vaikuttaisi haitallisesti toimialueen muun yritystoimintaan, kilpailukykyyn ja elinvoimaisuuteen esimerkiksi paikallisten pienyritysten jäädessä suuren toimijan jalkoihin. Tämän toiminnan estämiseksi PKO:lla on jopa organisaation strategiaan kirjattuna alueen elinvoimaisuuden lisääminen Pohjois-Karjalassa. Osuustoiminnan johtamisesta jäi mielenkiintoinen, joskin melko haastava kuva, sillä jäsenperusteiseta organisaatiota johdettaessa ei suinkaan voi toimia pelkästään voittoa tavoittelemalla, joskin ylijäämän tekeminen onkin organisaation kuin organisaation elinehto. Lisää aiheesta voisikin olla mielenkiintoista opiskella keväällä osuustoimintaa käsittelevällä kurssilla. 

Juha Kivelän johtamisen teesit

Osuustoimikunnan esittelyn lisäksi Kivelä kertoi luennolla omista johtamisen teeseistään, joista paistoi mielestämme läpi  päättäväisyyden, oikeanlaisen asenteen, tahtotilan ja tekemisen meiningin merkitys johtamisessa. Kivelä painotti myös erityisesti kunnianhimoa, itsensä likoon laittamista, uskallusta uuden kokeilemiseen, luottamuksen ja eri perspektiivien näkemisen tärkeyttä johtamisessa. Nämä piirteet ovatkin mielestämme erittäin tärkeitä hyvälle johtajalle ja varmasti Kivelä vankan kokemuksen omaavana johtajana tietääkin tarkalleen, mistä puhuu.

Kivelä kertoi luennolla, että organisaatiota johdetaan ja tuloksiin päästään, kun työtä tehdään suurella sydämellä. On olemassa puhujia sekä tekijöitä, mutta teot ovat näkyviä. Täytyy aidosti sitoutua asiaan mitä tekee ja tehdä se täysillä. Keskiarvoon tyytyminen on Kivelän mukaan "varmin tie syöksykierteeseen". Näin asiantuntijuus ja osaaminen seuraavat, kaikki on asenteesta kiinni. Kivelän johtamisen teeseissä korostui itseluottamuksen lisäksi luottamus toisiin.



Kirjoittajat:
Tiia Malinen
Emmi Ylihärsilä

Viestintä, vuorovaikutus ja valta (Luento 1.11.2018)

(Kuva: Pixabay)

Johtajuus vaatii tunneälyä ja viestintätaitoja. Johtaminen on kommunikointia. Viestintä on erilaista joka organisaatiossa, mikä johtuu organisaation rakenteesta, joka määrittää millaista vuorovaikutusta sen sisällä on. Viestintää on kaikkialla; sähköpostit, kahvihuonekeskustelut, myös viestimättömyys on viesti. Se voi olla tahatonta tai tarkoituksellista. Viestintä rakentaa ihmisten välille yhteistyösuhteita, viestinnän avulla voidaan motivoida, ohjata, palkita ja voimauttaa.

Luennolla pohdittiin muun muassa sitä, tarvitseeko organisaation sisäistä ja ulkoista viestintää erottaa. Sisäisellä viestinnällä tarkoitetaan työntekijöiden keskinäistä viestintää ja esimerkiksi erilaisia Yammereita ja intranetiä. Organisaation sisäinen viestintä rakentaa erityisellä tavalla ja onnistuessaan arvostamisen ilmapiiriä ja luottamusta, lisäten sitä kautta työmotivaatiota ja organisaatioon sitoutumisen astetta. Ulkoinen viestintä taas on ulospäin näkyviä viestejä, mainokset ja informaatio asiakkaille. Organisaatioviestintää voi kohdistaa eri yleisöille. Esimerkiksi mainosvideot voidaan räätälöidä iskemään juuri kohdeyleisöön. Yliopistot tekevät mainosvideoita, että ne houkuttelisivat pääosin nuoria suuntaamaan kohti korkeakouluopintoja. Viestintä on suuri osa markkinointia ja etenkin ulkoinen viestintä antaa yrityksestä tietynlaista kuvaa ja rakentaa brändiä. Usein myös se, että jotain jätetään sanomatta on tietoinen valinta esimerkiksi organisaation markkinointistrategian näkökulmasta.

Tällä luennolla minun ajatuksiani herätteli eniten käsiteltävänä aiheena ollut esimerkki työpaikan viestinnän noidankehästä. Noidankehä on muodostunut, koska kommunikaatio ei toimi. Esitellyssä noidankehässä johto tiukensi kontrollia työntekijöiden kohdalla, koska uskoi näiden motivaation laskeneen. Kontrollin tiukentaminen vain laski entisestään työntekijöiden motivaatiota. Kommunikointi ja vuorovaikutus olisi voinut auttaa tällaisessa tilanteessa, ensin selvittää keskustellen syyt, minkä jälkeen vasta ryhtyä toimenpiteisiin. Kommunikaatio on ollut yhdensuuntaista, eikä aitoa kahdenvälistä dialogia.

Luennolla viestintä määriteltiin ajatusten, tunteiden ja tarinoiden vaihtamiseksi eri kanavien kautta. Tunneäly ja kuunteleminen olivatkin myös tärkeitä teemoja tällä luennolla. Ne ovat tuttuja käsitteitä psykologian ja kasvatustieteen opinnoista, mutta johtamisen kurssilla niihin lisättiin näkökulma, minkä vuoksi ne ovat tärkeitä asioita johtajuudessa ja johtajan ominaisuuksina. Tunneäly on tärkeä taito johtajalla esimerkiksi siksi, että tämä ymmärtää, miten millaisiakin ihmisiä johtaa. Myös tilannetaju tunneälyn rinnalla on tärkeää, jotta osaa "lukea" tilanteita ja ihmisiä, sekä osaa reagoida sopivalla tavalla vaikkapa kannustamaan tai organisoimaan jonkin tiimin toimintaa. Myös omien tunteiden tunnistaminen ja hallitseminen kuuluvat tunneälyyn ja ovat ehdottoman tärkeitä johtajalla. Ei ole kovin ammattimaista, jos johtaja ei osaa hallita tunteitaan ja toimii tunnepurkauksissaan ajattelemattomasti.

Puhuimme jo aikaisemmin tällä kurssilla vuorovaikutuksen tärkeydestä työelämässä ja johtaja - alainen suhteessa. Nykyaikana tuskin voi enää ilman suurta vastarintaa antaa vain käskyjä alaspäin ilman minkäänlaista vastavuoroisuutta. Nykyisin tehdään töitä myös paljon tiimeissä, minkä vuoksi myös rivityöntekijöiden vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot korostuvat yhä enemmän. Tämä ilmentää myös valtaa. On olemassa negatiivista ja positiivista valtaa. Negatiivinen valta on juuri tätä alaspäin käskyttämistä, missä toinen tottelee käskyjä ehkä jopa oman tahtonsa vastaisesti. Positiivinen valta taas on sellasta, missä johtaja motivoi, muovaa, innostaa toisia tekemään tahtonsa mukaisesti, niin että "käskytettävä" myös haluaa itse toimia johtajan ajatusten mukaisesti. Positiivinen valta sisältää myös kuuntelemisen aspektin. 

Valta auttaa organisaatiota toimimaan kohti sille asetettuja tavoitteita, mutta se on myös huumaavaa, sillä se saattaa sokaista vallankäyttäjän todellisuudelta ja altistaa tekemään vääriä arvioita. Valtaa on tutkittu muun muassa Milgramin tottelevaisuuskokeen avulla, missä tutkija antoi käskyjä koehenkilöille antaa sähköiskuja kolmannelle osapuolelle. Kokeen avulla nähtiin, kuinka ihminen tottelee sitä henkilöä, kuka on korkeassa asemassa (tutkija vs. tavallinen ihminen) ja jolla on auktoriteettia. Myös natsi-Saksan toimintaa on perusteltu auktoriteetin tottelemisella.

·   On olemassa siis sekä oikeutettua että illegitiimiä vallankäyttöä. Oikeutettu eli legitimiteetti vallankäyttö tarkoittaa, että vallankäytön kohteena olevat kokevat vallan käytön olevan oikeutettua ja hyväksyvät sen. Minusta tunnin päätteeksi oli hyvä esimerkki illegitiimistä vallankäytöstä, kun opiskelija keskeytti opettajan kertomalla, että luento on päättynyt, sillä luentosalin kello jätättää.

Kirjoittajanut:
Emmi Ylihärsilä
Anu Villman