"Managing, Leading, Coaching and Motivating" (Luento 25.10.2018)

Kolmannen luennon teemana 25.10. oli johtajuus, johtamistyylit sekä millaista johtamista on olemassa. Luennon loppupuolella Mirjami Ikonen tuli vierailijana kertomaan tiimien ja ryhmien johtamisesta. Tämän luennon suurin anti itselleni oli se ajatus, että johtamisen tyyli riippuu myös vahvasti siitä, kuinka itseohjautuvia henkilöitä tai ryhmää johdetaan. Johtamisen tilanne- ja kontekstisidonnaisuus korostui taas.

Luennon alussa saimme tehtäväksi pohtia lauseita johtajuudesta:
"Great leaders create great leaders, not more followers."
"Great leaders plant trees whose shade they know they will never sit in."
Ensimmäinen lause oli meille selkeä siinä mielessä, että ajattelimme johtajuuden olevan ohjaamista, mentorointa, motivointia ja inspirointia. Johtaja vetää joukkoa mukanaan kohti menestystä, tavoitteena saada työntekijöistä hyviä (itsensä) johtajia. Toinen lause taas sai pohtimaan johtajuutta näkökulmasta, että johtaja pyrkii aina olemaan itse "paras" johtaja, eikä halua muiden nousevan häntä korkeammalle. Tällainen johtaja auttaa toki alaisiaan, mutta ei anna heidän kehittyä itseään paremmaksi. Eräs kanssaopiskelija sanoi luennolla tätä kysymystä pohtiessa, että toisen lauseen mukainen johtaja "antaa polkupyörän ja opettaa ajamaan sillä, mutta sitten ottaakin ketjut pois pyörästä".

Mielenkiintoista oli myös erityisesti erilaisten johtamistyylien (autoritäärinen, demokraattinen, laissez faire/antaa mennä) erittely. Myös asioiden johtamisen, management, ja ihmisten johtamisen, leadership, eroa käsiteltiin tälläkin luennolla.  Nämä kuitenkin olivat vain alustusta luennon pääteemaan, tiimijohtamiseen. Tiimijohtaminen yhdistää nämä molemmat edellä mainitut ja kontingenssiteorian kautta lisää mukaan soppaan myös tilannesidonnaisuuden. Tilanne vaikuttaa johtamistapaan ja tyyliin siinä missä tavoiteltava tuotos ja johdettavat ihmisetkin. Johtamisessa voidaan näin nähdä kolme dimensiota, joista kaksi ensimmäistä (asioiden ja ihmisen johtaminen) ovat helposti toisistaan erotettavia. Kolmantena dimensiota pidetään juurikin tilannetta, missä tilannejohtamisen mallit korostuvat.

Kontingenssiteorian (= ehdolla että) mukaan johtajuus onkin ennen kaikkea kykyä olla joustava ja sopeutua johtajana erilaisiin tilanteisiin ja ihmisiin. Olennaista on tuntea johdettava ryhmä ja tiedostaa muuttuvat tilanteet ja kaiken vuorovaikutuksen kontekstisidonnaisuus. Itse koen tämän ennen kaikkea oman ja toisten toiminnan jatkuvana tiedostamisena ja ympäristön tarkkailun taitona. Johtajan tulee ikään kuin olla kokoajan perillä siitä, mitä organisaatiossa milloinkin tapahtuu, millaisia ihmisiä organisaatiossa toimii ja millaisia ihmisten väliset tai organisaation ja "ulkomaailman" väliset vuorovaikutussuhteet ovat. 

Mielenkiintoinen malli oli tunnilla käsitelty managerial grid. Mallia voidana kuvata kuvaajalla, missä toisella akselilla on huomion kiinnittyminen ihmisiin ja toisella akselilla huomio on taas tuottavuudessa. 

                                           (Kuva luentodioista)

Kuvaajasta voidaan nähdä, jos huomio on kiinnittynyt vain ihmisiin, ei tuotosta synny ja ollaan kuin "kahvikutsuilla". Toisessa ääripäässä, jos huomio on ainoastaan tuotoksessa, eikä lainkaan ihmisissä, voi työskentely olla ankeaa ja tehtävä suoritetaan, mutta ihmiset ajatellaan enemmän koneina, jotka suorittavat tehtävää, eikä elävinä ihmisinä. Parhaana "jackpot"-tilanteena ajatellaan oikean yläkulman "joukkuetta 9/9", missä huomioidaan sekä ihmiset, että keskitytään tuotokseen. Minusta tässä korostuu taas johtajan välttämättömyys tuntea johtamansa ihmiset, jotta pystyy muuttamaan omaa johtamistyyliään aina tilanteeseen ja ihmisten toiminnan tukemisen suuntaiseksi. Johtajalla täytyy olla ihmistuntemusta sekä tilannetajua, jotta ymmärtää auttaako johtamaansa ryhmää se, että hän keskittyy heidän henkilökohtaisiin tarpeisiin tai ihmissuhteisiin vai täytyykö olla vain tehtäväorientoitunut. Tähän liittyy myös path-goal -johtamisteoria, mikä kuvaa sitä, millaisella otteella johdetaan. Onko johtaja esimerkiksi ohjaava, tukea antava vai suorituskeskeinen. 

Luennolla Mirjami Ikonen keskittyi enemmänkin tiimien ja ryhmien johtamiseen ja tiimikonfliktien ratkaisemiseen. Tämä on todella tärkeä ja mielenkiintoinen aihe johtamisenkin näkökulmasta, sillä nykypäivän organisaatioissa työskennellään yhä useammin erilaisissa tiimeissä. Tiimin toimintaa määrittää tietty psykologinen sopimus, eli ääneenlausumaton sopimus, tiimiin kuulumisesta ja yhteistyöstä. Jokaisen tiimin jäsenen on tärkeää tuntea kuuluvuutta (team fealing) tiimiinsä ja niin tässä kuin muussakin tiimin onnistuneessa toiminnassa olennaista on huomioida erilaiset tiimiroolit. Yksilön roolit voivat vaihdella eri tiimien välillä, toisissa tiimeissä saattaa ottaa enemmän vastuuta kuin toisissa. Erilaisuus on rikkaus ja erityisesti tiimissä tämä mahdollistaa mahdollisen polyfonisen ratkaisun- ja päätöksenteon! Tämän blogipostaukseen valitsimmekin kuvan, joka kuvastaa sitä, miten erilaiset ihmiset ja tiimiroolit täydentävät yhteistä tiimipalapeliä omilla palasillaan.

Tiimirooleja voi tarkastella esimerkiksi Belbinin tiimiroolitestin (1993) avulla. Testi on mahdollista löytää ja tehdä internetissä ja halusimmekin kokeilla testiä ja analysoida hieman omia roolejamme tiimin jäsenenä. Omien roolien löytäminen voi olla hyödyllistä tämänkin tiimimme ja yhteisen blogiprojektimme toimivuuden kannalta. 

Tiian tulos Belbinin tiimiroolitestissä oli selkeästi ja odotetustikin 24 pisteellä TW - TeamWorker. Tiimipelaajan ydinpiirteitä testin mukaan ovat tasapainoisuus, ulospäin suuntautuneisuus, alhainen dominoinoivuus, herkkyys tiimin toiminnalle, emotionaalinen tarkkaavaisuus, kiinnostus ihmisiin ja heidän taustoihinsa, sisäisen viestinnän sujuvuus, lojaalius, kyky empatisoida ja epäkilpailuhenkisyys. Tiimipelaajan rooli tiimissä korostuu erityisesti konfliktitilanteissa sovittelijana tai empatisoijana. 

Emmin tulos Belbinin tiimiroolitestissä oli IM (tekijä, toteuttaja) 22 pisteellä, toinen korkeat pisteet saanut rooli oli CF (viimeistelijä) 19 pisteellä. Tunnistan selkeästi itsestäni nämä kahden roolin piirteet ja niiden vahvuus vaihtelee tilanteesta. Implementer (toteuttaja) on tasapainoinen ja hallitsee asiat, pystyy muuttamaan päätökset ja suunnitelmat käytönnön toiminnaksi. Muita piirteitä on loogisuus ja vakaiden rakenteiden tarve tai niiden itse rakentaminen. Tässä roolissa minut yllätti määritelmän mukainen vahva luonne ja erittäinen vahva kilpailuhenkisyys. Completer/Finisher taas on kärsimätön ja sisäänpäin kääntyneempi sekä negatiivinen. Viimeistelijä huolehtii muun muassa aikatauluista ja tarkistaa itse, että kaikki asiat ovat kunnossa. Viimeistelijä hoitaa homman loppuun saakka.

Vertailtaessa meidän kahden tiimiroolitestin tuloksia, täydennämme hyvin toisiamme ryhmän jäseninä. Lisäksemme ryhmä saattaisi tarvita jonkun idearikkaan ja energisen roolin omaavan henkilön kuten Plant (ideoija) tai Shaper (tsemppari). Tiia huolehtii ryhmän sosiaalisista tarpeista, Emmi aikatauluista ja työn viimeistelystä. 

Kuvan lähde: https://pixabay.com/en/puzzle-team-businessmen-cooperation-2651912/

Kirjoittajat: Tiia Malinen
                   Emmi Ylihärsilä

Anu Puusan vierailijaluento (Luento 24.10.2018)

Keskiviikkona 24.10 johtamisen professori Anu Puusa kävi pitämässä kurssillamme vierailijaluennon. Tämän luennon olennaisimpia teemoja olivat johtajuusajattelun kehittyminen sekä erityisesti johtajuusteoriat ja niiden kehittyminen teollisesta maailmankumouksesta aina nykypäivään saakka.

Aivan luennon alussa Puusa käsitteli johtamista ja johtajuutta erillisinä termeinä. Omasta mielestäni olennaisinta tässä määrittelyssä oli se, kuinka johtaminen tulee aina käsittää vuorovaikutussuhteena, sillä johtaja ei voi johtaa, ellei häntä kukaan seuraa. Johtamista tuleekin tarkastella hyvin paljon laajempana kokonaisuutena kuin pelkkänä johtajan käyttäytymismallina. Nykyään johtamisesta puhuttaessa tarkastellaankin itse johdettavaa organisaatiota kokonaisuudessaan, sekä organisaation ja muun ympäristön välistä suhdetta, eikä niinkään keskitytä johtajaan itseensä.

Johtamisteoriat, erityisesti niiden monimuotoisuus ja tärkeys olivat myös luennon pääteemoja. Johtamisesta ei ole olemassa yhtä kaiken selittävää teoriaa, eikä se olisi myöskään tarkoituksenmukaista, sillä kuten edellä mainitsin, johtaminen tulee käsittää vuorovaikutussuhteena, jota puolestaan tulee tarkastella käyttäytymistieteellisestä näkökulmasta käsin. Koska käyttäytymistieteissä ei ole mahdollista luoda luonnontieteiden tavoin tiettyjä yleispäteviä teorioita, ei myöskään johtajuudesta voi olla kaiken kattavaa, yhtä yleispätevää teoriaa olemassa. Siksi onkin hyvä, että johtamisteorioita voidaan tarkastella rinnakkain teorioina, jotka eivät sulje toisiaan pois ja joista yksikään ei ole ultimaattisesti ylitse muiden, vaikka tiettyinä aikoina jokin tietty teoria saattaakin olla muita "trendikkäämpi" tai suositumpi. Puusa nosti esiin myös ajatuksen siitä, että johtaminen on monimuotoinen, abstrakti ilmiö, joka muuttuu ajassa ja on kontekstisidonnainen.

Oli mielenkiintoista oppia johtamisteorioiden alkujuurten sijoittuvan teollisen vallankumouksen yhteyteen. Puusa kertoi omistavan yläluokan ja työtä tekevän alaluokan erottelusta tuohon aikaan. Omistava luokka sai enemmän aikaa ajattelemiseen ja johtamiseen, kun alemman luokan väki teki ruumiillisen työn. McGregorin mukaan yläluokka on eliittiä ja ihmiskäsitys alemman luokan ihmisistä kiteytyi x-teoriaan. X-teorian käsitys ihmisistä on, että heihin ei voi luottaa, he tekevät työtä vain rahan tai muun palkkion takia, motivaatio on ulkoinen. Ihminen on laiska ja tarvitsee jonkun käskyttämään heitä. Tästä päästiin johtamisparadigmoihin ja eri aikakausien koulukuntien näkemyksiin johtajuudesta.

Toinen mielenkiintoinen näkökulma johtajuuteen, johtajan merkitykseen työntekijöille ja johtamiseen oli Hawthorne-ilmiö, joka käytiin luennolla läpi. Hawthorne-tutkimuksessa testattiin valaistuksen vaikutusta työntekijöiden tehokkuuteen. Tutkimuksessa kävi kuitenkin ilmi, että myös himmeämmän valaistuksen ryhmissä tehokkuus lisääntyi. Tämä johtui siitä, että työntekijöihin oli kiinnitetty huomiota ja he olivat ryhmäytyneet ja kokeneet yhteenkuuluvuuden tunnetta omassa ryhmässään. Hawthorne-ilmiön mukaan työntekijöiden tehokkuus ja ehkä työssä viihtyminen lisääntyvät, jos johtaja kiinnittää heihin huomiota ja työntekijöillä on mahdollisuus ryhmäytyä oman tiiminsä kanssa. Johtaminen on näin myös vuorovaikutustaitoja sekä ihmissuhdetaitoja, eikä pelkästään asioiden johtamista (management).

Puusan vierailijaluento kokonaisuudessaan oli hyvin ajatuksia herättävä ja asiantunteva. Puusa havainnollisti hyvin sen, kuinka johtajuuskin, kuten kaikki muukin vuorovaikutus, on hyvin kontekstisidonnaista; samoja teorioita tai käyttäytymismalleja ei voida soveltaa erilaisissa tilanteissa vaan on käytettävä yksilön omaa pelisilmää muuttuvissa tilanteissa toimiessa. Tämä onkin hyvä läksy muistaa niin johtamisessa kuin ihan jokapäiväisessäkin elämässä.

Kirjoittajat:
Tiia Malinen
Emmi Ylihärsilä

Mitä johtajuus on? (Luento 22.10.2018)

Mitä johtajuus on?

 

Kuvan lähde:<https://www.kauppakamarilehti.fi/index.php/ajankohtaista/johtaja-nayttaa-esimerkkia-tiedon-jakajana/>

Johtajuus on vallankäyttöä ja sosiaalista vuorovaikutusta

Jokainen meistä on ollut johdettavana eri elämäntilanteissa, ja kuten luennollakin todettiin, voidaan myös esimerkiksi vanhemmuutta pitää jonkinlaisena johtajuutena, samoin luokanopettaja on omalla tavallaan sekä oppilaidensa lähiesimies että johtaja. Johtamiseen voi ottaa valtavan monia näkökulmia, mutta yksi yhdistävistä tekijöistä johtamista mistä tahansa näkökulmasta tarkasteltaessa on johtajan auktoriteetti suhteessa johdettaviin ja tämän auktoriteetin oikeuttaminen tavalla tai toisella. Johtamiseen kuuluu aina valtaa ja vastuuta, ja se toteutetaan useimmiten esimies-alainen suhteessa.  Siten voidaan todeta, että jollain tavalla valta on johtamisen keskiössä ja tämän vallan mahdollistavat organisaation ja yhteiskunnan erilaiset rakenteet. Johtajuus ei siis missään nimessä ole käsitteenä neutraali, vaan merkityksellinen niin yhteiskunnallisella kuin yksilötasolla ja monenlaisia mielikuvia herättävä.

Luennolle tullessamme meillä oli ennakkotehtävänä tehdä kuvahakuja johtamisesta ja pohtia siten, millaisena johtajuus näissä kuvissa esitetään. Pääsimme luennolla pienryhmissä keskustelemaan siitä, millaisia ajatuksia sekä ennakkotietoja meillä itse kullakin on johtajuudesta. Keskustelimme myös yhteisesti erilaisista tavoista tarkastella ja lähestyä johtajuutta sekä sitä, miksi tarvitaan johtajuutta ja mitä se johtajuus perimmältään ilmiönä oikeistaan on. Me keskustelimme pienrymässämme tästä johtajuuden ilmiöstä kolmen kasvatustieteilijän näkökulmasta. Ajattelisin, että meidän tieteenalamme teoreettinen substanssiosaaminen antaa hyvät mahdollisuudet tarkastella johtajuutta vuorovaikutuksena ja kykynä ymmärtää, motivoida ja ohjata erilaisia ihmisiä. Keskustelussamme sosiaalinen, ymmärtävä ja vuorovaikutuksellinen näkökulma johtajuuteen oli selkeästi keskiössä. Huomiomme oli kiinnittynyt esimerkiksi siihen, että usein johtajuus esitettiin ylhäältä alaspäin etenevinä hierarkkisina kaavioina ja valtasuhteina. Nykyään johtajuus lienee kuitenkin yhä enemmän vertikaalista jaettua asiantuntijuutta ja vastavuoroista keskustelua.

Kuvan lähde: < https://www.tlnt.com/should-we-be-developing-leaders-or-developing-leadership/>

Kasvatustieteilijöinä ymmärrämme, että jokainen ihminen on yksilö ja se johtamisen tapa ja tyyli, mikä toimii esimiestyössä yhdelle henkilölle, ei välttämättä ole toimiva tapa jonkun toisen henkilön motivoimiseen, eikä kannusta häntä antamaan hyvää työpanostaan organisaatiolle. Luennolla puhuttiin, että johtajuudessa on merkityksellistä tiedostaa, että kaikki ymmärtävät saman tilanteen eri tavoin, omasta henkilökohtaisesta kokemismaailmastaan käsin. Johtajalla on merkittävä rooli tehdä asioita ymmerrettäväksi työyhteisössä (sense making -tilanne). Siten johtajalla on oltava sosiaalisen vuorovaikutuksen välineitä ja psykologista pelisilmää tehdä työn sisällöt ja yhteiset tavoitteet ymmärrettäviksi ja läpinäkyviksi erilaisille ihmisille, kykyä ohjata ihmisten välistä vuorovaikutusta sekä konfliktitilanteita ja ymmärtää erilaisia työn tekemisen tapoja.

Olen tieteenalani ja laajana sivuaineena lukemani psykologian pohjalta kiinnostunut ihmisen opppimisesta ja yksilöllisistä tavoista kokea ympäröivää maailmaa, motivoitua, työskennellä tehokkaasti jne., ja siten on mielenkiintoista pohtia erilaisia johtamisen tapoja ja teorioita sekä niiden vahvuuksia ja heikkouksia. Itseäni näin "ihmistieteilijänä" ja HR-puolen tehtävistä tulevaisuudessa kiinnostuneena innostaa erityisesti pohtia johtajuuden sosiaalista ulottuvuutta ja vuorovaikutusta, dialogin merkitystä johtajuudessa, johtajuuden psykologiaa, työhyvinvointia ja siten erityisesti johtajuutta käsitteen "Leadership"-alaisuudessa.

Kuvan lähde: <https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/henkilostotuottavuutta-sote-ja-maakuntauudistukseen>

Johtaja mahdollistaa ja luo tavoitteita

Luennon kokonaisantia ja herättämia ajatuksia pohdittaessa voidaan todeta, että johtajuus on erittäin huonoa tai tehotonta johtamista, ellei ihminen ja kyky ymmärtää ihmistä ole johtamisen funktion keskiössä. Johtamisen taustalla on aina idea asioiden ja toimintojen hyvin ja tehokkaasti tekemisestä työpaikalla. Lopulta tämän johtajuuden mahdollistavat ja oikeuttavat johtamisen kohteena olevat henkilöt, jotka parhaassa tapauksessa organisaation yhteisten arvojen, vision, misssion ja henkilökohtaisen motivaationsa myötä myös tukevat johtajan työtä. Jos organisaation voidaan määritellä  olevan toimintajärjestelmä jonkin tavoitteen toteuttamiseksi, niin  johtamista taas voidaan tarkastella toimintana, jonka tarkoituksena on organisoida, motivoida ja sitouttaa ihmisiä tekemään töitä tuon halutun tavoitteen saavuttamiseksi.

Ei ole olemassa yhtä yhtenäistä organisaatiokulttuuria tai johtamisen teoriaa. Johtajuutta voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta. Voidaan kuitenkin sanoa, että johtajuus on aina tulevaisuuteen suuntautuvaa toimintaa, jonka tarkoituksena on määrittää organisaation haluttua tulevaisuuden suuntaa ja ehkäistä päämäärätöntä ajalehtimista. Erityisesti ihmisten johtamista (Leadership tai HRM) tarkasteltaessa johtajuus on yhteisöllinen ja keskusteleva strategiaprosessi.

Kirjoittanut:
Anu Villman